返回首页
当前位置: 钱柜娱乐111 > 公司历史 >

如果可能讲任何一个过程都要讲一个下午

时间:2018-08-03 13:29
  

  宋志平曾同时出任中国建材集团和国药集团两家央企的董事长,并带领这两家企业跻身世界500强的俱乐部,为我国企业的改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验,被誉为“中国的稻盛和夫[微博]”。因为在企业管理上的成功,宋志平总被问及各种各样的问题。譬如为什么选择做企业、做企业的目标是什么、为什么在国企坚守、怎样看待生活、是不是一个工作狂等等。宋志平说,实际上这些也是他常问自己的问题。“细想起来,如果找个合适的词汇概括这些问题的答案,大概就是‘企业观’,即做企业的人生观和价值观。”

  在新书《我的企业观》中,宋志平从自身35年的从业经历出发,结合中国改革开放和国企改革的历史背景,将深刻的管理哲思蕴藏在传奇的企业故事中,将自己的管理经验、感受和心得以平实的文字一一道出,既是回答大家,也是回答自己。“我的企业观来源于我在国企工作中的实践,来源于与民企携手改革发展的探索,来源于对市场经济规律的思考,来源于一次次的总结验证和提高。”

  在《我的企业观》一书中,宋志平以中国企业的百年兴衰开篇,指明了“企业的逻辑”,并通过对战略、规律、机遇的解析,阐述了企业成长的动因和逻辑。以下是他的演讲实录:

  各位老师,各位同学,各位朋友,大家好。今天特别高兴来和大家一起交流思想,我们叫以文会友。也特别感谢北大[微博]经济学院后EMBA和中信出版社、中信书院联合举办这样一个活动,给我这样一个交流的机会,同时今天因为是星期天,大家都休息,把这个休息时间拿出来,我心里也是非常的感谢。

  我主要是结合这本书谈一下我的观点,想讲三段话。第一段话,为什么要出这样一本书?第二段话,简单介绍一下我的企业经历。第三段话,讲一下这本书里,就是《我的企业观》的一些主要观点。最后再一起讨论一些问题。

  近年来,出版社也推出了几本介绍我管理思想的书,包括《包容的力量》、《央企市营》、《国民共进》、《经营方略》等等,但不是以我本人的名义出的,而是文章的汇编或摘录。这四本书出版后引发一些反响,大家提出来,宋总能不能自己写一本书。有些媒体也提出来,能不能写一个连载,在我们杂志上、报纸上刊登。也有一些读者提出来一些问题,为什么30多年,将近40年一直在企业里面,而且又是国企,在企业到底为了什么?同时做了两个500强,怎么做的?还有的人说,宋总是不是工作狂,没有星期六、星期天?人生的态度是什么?等等问题。其实有时候想想,这些问题概括概括,就是做企业的人生观和价值观,就是《我的企业观》。我五年前在清华做过一次演讲,就是用“我的企业观”给大家讲的。但是坦率来讲,如果想写书,我在序言里讲,我就头大。为什么?因为咱们做企业的人,目前来说去写书,要不找人帮你写,如果自己写的话会花费很多的时间,不是咱们最擅长的。当然有这种人,做企业好,又特别能写,但我不是。我喜欢读书,但是写书的能力不强。但是大家有很多要求,总希望宋总还是把它写出来。所以怎么写呢?怎么写这个书呢?我就想简单的写。

  我想起来小时候读《十万个为什么》,天上为什么有彩虹,雪花为什么是那样的,还是小时候读《十万个为什么》上告诉我的,企业的领导写书可能不能成章、成节、成篇大套的写,把自己的那些观点很直白的写出来就行。按照这样的想法,就把这本书写出来了。差不多用了一年的时间,有75个小节,每一个节是一个观点。

  写这本书有三个原则:第一,不吹嘘自己,不讲一大堆夸张的话。第二,不伤害别人,不拿出来一个活靶子猛批判一通。第三,聚焦企业里的人和事,不空议一些事。

  按照这样的思路我写了这个书。去年10月中信把它推出来了,反响也还不错。有的人给我写信,还有人给我发短信,说一晚上就把我的书就读完了。我说那个书不是那样读的,每天只读一篇就行了,五分钟读一篇,一共75篇,每天有时间就读一篇。每一小节只有2000字左右,讲清楚一个问题,这本书是干这个,不是像小说一样,大家可以每天读一篇,如果一天读完了,每一篇都是一个观点,怎么记得住啊?所以大家可以看,这个每一篇都是讲一个观点。

  这本书推出来,我也算如释重负,等于把我过去35年做企业的一些经验和教训都概括起来,贡献到大家面前,也没有保留。书中没有大话、空话、套话,全是我自己的一些心里话,真心的话。而且书籍做了非常好的设计和印刷。所以,非常感谢中信出版社。

  我的经历并不复杂,大学毕业以后,1979年分到了国家建材局,一直做建材。除了中间五年兼国药集团的董事长之外,其实我35年来就在这一个企业里工作,就是建材这个行业里面。其中做过车间技术员,做过销售员,还做过副科长、科长、副处长、处长、副厂长,厂长,总经理助理,总经理,董事长,有一次我在清华演讲,我说我每一个台阶都做过,清华经管学院原院长赵纯均老师讲,这个是小步快跑。我说跑得也不快,工厂里的、企业每一个台阶我都走了。我现在提拔年轻人的时候,如果是苗子,我会提得很快,但是我没有遇到这样提拔我的人,所以一点一点一点的做上来。

  如果仔细说,我工作的重要节点。我做推销员做了10年,10年里有7年是做销售的副厂长,大概今天很多同志或者同学,在考虑工作选择?会愿意做市场营销。其实我那个时候很多人是不愿意的。我到工厂以后,先做了几年技术员。结果工厂的产品都挤压在仓库和院子里,我1986年在国外实习的时候,在瑞典的瑞尔沃公司,我发现销售人员都是硕士,都是MBA,硕士可以做推销员?给我的印象很深。所以当产品卖不出去的时候,我就说,我来做推销员。

  我的父亲是一个抗战的老干部,是做行政、党政工作的,遭受了冲击。所以他对几个孩子说,不耍笔杆子,不从政,必须都学技术,所以我们几个都是学技术的。我大学是学高分子化学专业的。父亲认为我该做工程师,当我做了销售员以后没法跟他说。他有一次跟我吃饭,问我各种问题。其中就问到我的工作,我说我现在做推广员,不敢说推销员。他说什么叫推广员?后来说你是不是在做销售员啊?我一看这个事情没法弄,就说是销售员,解释未来的社会里面,销售员很重要,人家西方大企业里面,销售员怎么样。他也不吭声。所以,后来我从做销售厂长、做到厂长,做到大公司的董事长,我父亲就没有表扬过我。他还是认为,你还是选错了,为什么要做销售员?你还是做工程师好。那一代人就是那样的一个想法,不是现在大家做企业的这个想法。

  郑渊洁举报拼多多;小米8探索版正式发售;秒拍回应“永久下架”传闻;灿星获阿里、腾讯3.6亿融资,估值大降邦早报

  第一个节点:1993年年初,让我做国有企业的厂长,当时叫北京新型建筑材料总厂,是个挺大的厂,如果上点年纪大家都知道,首钢、北京印染总厂等等。但是我90年代一上来的时候,市场经济就开始了,企业就很不适应,水土不服,奄奄一息。当时遇到几个问题,一是银行从专业银行到商业银行,企业以往靠银行输血,一下没有了。后来又遇到增值税,从所得税过渡到增值税,不管企业是否盈利,先交增值税。过去是交所得税,那没所得就不交税,虽然所得税55%,但没有所得,所以企业并没有向国家交多少钱。但是到了增值税以后,钱要先交,所以当时就觉得,包括市场从计划完全市场化,没有人再计划,国有企业一下子就不灵了,就失速了,或者下海了。我就是在那个时候做了厂长。我36岁做厂长,那时候工厂给银行交着滞纳金,银行拒绝贷款,职工发不出工资。我春节回家过年,五六天和父母没怎么说话。我是一个喜欢说话的人,回到家不说话了,所以我父母很紧张。我母亲说,这不是当官了,怎么成这样了?实在发愁咱们不当不就行了吗?说得很简单,不当就行,其实没那么容易。

  回来以后,这怎么办呢?我就找我太太,我说咱们家有多少钱啊?其实那时候没多少钱?统统拿了出来,又到工厂号召大家出钱。令我感动的是,有员工把小孩子存钱罐的钱都拿出来,凑了400万启动生产。第一次点火,每年生产要点火,工人们都围在我一旁,我点完火,下来说了一句话,我说其实最想点燃员工心中的火。为什么呢?因为那个时候员工都冷漠了。什么叫冷漠呢?就是干多干少一个样,干和不干一个样,传统的国有企业的机制,使大家都冷漠了,大家不相信来了一个年轻人,他能把这个企业搞好。我说你们不相信,我也不相信。但是有一点,如果把大家心中的火点燃,不冷漠了,咱们什么都能做好,盖一两间宿舍算什么?我在北新建材做了10年的厂长,这10年北新从一个落魄的企业变成了一个上市公司,现在它是全球最大的石膏板建材企业。现在股价25元,是一个绩优公司,非常好。过去一条线条线,遍布在全国各地。

  第二个节点:是我2002年来到中国建材集团,当时叫中国新型建筑材料集团公司。中新集团当时资不抵债,宣布我做这家公司总经理的那一天,我的办公室主任拿给我一张资产公司的法院传票。本来是好日子,怎么给我这个东西?所以我把纸背过去,先把今天这件事干完再说那个事。所以我有时候说,这家央企是“草根央企”,当时有20多亿收益,但是主要靠的是北新建材的收益,是这样一个企业。所以我的前任老总说,“志平,我从弹坑里爬出来,这次该你爬进去了。”这是很悲壮的。我在这家企业做了13年,现在中国建材成为世界500强企业,排在267位。六年在国资委[微博]是A级,四年进入500强。去年建材压力很大,还有13%的增长,在国资委[微博]的企业当中增长也是排在前面的。

  第三个节点:就是我2009年同时出任国药集团董事长,大家对这个事很感兴趣。一个人做两个央企的董事长,怎么做呢?有一次郭台铭见到我,说你要么是个怪人、奇人,要么是得了精神分裂症。2009年4月份,我本来要到机场去,走到一半把我叫回来。说让我马上到国资委,到了国资委后,说让我去做国药的董事长。我说是不是从建材把我调出去?说不是。现在想让你做两个董事长。我说两个董事长?建材这边会以为是要把我调出来了。国药我还不懂,但我说我服从组织安排。其实我来的路上就定了下一班飞机。结果我赶到机场,原先那班飞机还没有误。我想国药是什么企业啊?虽然我们都是央企,都是100多家里面,但是彼此之间了解很少。国药到底是什么企业呢?下了飞机打开电脑才看到,中国医药集团是怎么回事。回来以后就上任了。

  上任一做就是五年,国药从400亿的收入到去年我离开的时候做到了2000亿,也成为世界500强企业。我在国药基本上复制了中国建材,也是在香港上市,也是进行了“四合一”重组,与全国民营企业合作建立分销网,打法差不多,我到了国药基本轻车熟路,做得很快。国药也成了500强企业,去年4月份我正式离开了,正好做了五年。

  做企业之外,我有一些其他的工作,2012年的2月份,我出任中国企业改革与发展研究会会长,以前的会长是蒋一苇,后来是高尚全,他们想找个真正做企业的来做研究会,认为我特别喜欢改革,就让我兼会长。当时没有太多的工作,十八大三中全会后,企业的改革又来了,当这个会长工作挺忙,一天到晚要研究改革。所以我有时候常想,为什么说我的经历不复杂呢?说是在建材一直做,中间有五年同时做国药。现在又专心做建材,同时也来推动国企的改革大概就是这么一个过程。如果可能讲任何一个过程都要讲一个下午,但是咱们今天想40分钟把这个故事讲完,所以我想简单的说一下。大家从这本书里能够看到全貌。

  第三段话,我想说说我的企业观。《我的企业观》这本书共八章、75个小观点,我从每章中选了一个观点,跟大家简单交流一下,其余的观点,大家感兴趣地可以去看书。

  这是《我的企业观》全书的第一篇,解答了我们为什么要做企业的问题。我们强调企业的重要性,不是说别的不重要,而是企业更重要。“中国的事业是企业”这句话不是我创造的,是美国经济学家萨缪尔森引用美国前总统的话,“美国的事业是企业”。我想,中国的事业也是企业。日本、韩国也是这样,如果没有三菱、三星[微博]等大企业,这两个国家会是什么样子?假定我们中国没有这些年企业的崛起,我们在这个世界上的地位又会是怎样呢?企业是国之重器、国之根本,为社会、政府提供税收、安排就业、创造财富。国家之间的竞争,归根到底是企业之间的竞争,或者说是大企业之间的竞争。所以说,企业确确实实对国家来讲非常非常重要。

  我们回顾一下历史,远了不说,就说近代以来,无数仁人志士在实业救国、实业兴国的道路上做出了不懈努力。清朝包括晚清后期,很多实业家围绕着办实业、兴教育的思路,希望以实业振兴国家。民国时期也是这样,很多企业家希望通过发展实业,振兴民族工业、民族经济。建国以后的社会主义建设时期,我们从苏联引进150多个大型项目,即时在的时候,我们的工业还是有了不少的发展。

  但是,线多年,改革开放的政策推动了中国企业的快速崛起。在去年的世界500强榜单中,中国企业有100家,这在以前是难以想象的,五年之内我们的世界500强企业数量有望超过美国。有人说,500强并不是500强,而是500大。但是,我们毕竟有了这么多的大企业,相比之前国际舞台上看不见中国企业的身影来说,这总归是个进步。我记得年轻时出国,到企业里听人家讲,我们这家企业有100多年历史,中间变过多少次名字,收购过多少家企业,现在营业额有一亿多美金。当时我一听,营业额上亿美金,这太多了,中国的大企业当时只有几千万人民币。而再看看现在,差不多在座各位企业家,营业额大都能超过一亿美金,有的还是几十亿美金甚至更多。这些企业都是改革开放以后出现的。所以,这30多年里,能有机会经历了这样一个时代,能有机会做企业,我深以为豪,同时也觉得自己非常幸运。在改革开放的时代背景下,很多创业者、企业家,带领企业从无到有,从小到大,自身也伴随着企业不断成长。企业兴则国家兴,企业强则国家强。无论是今天成功的企业,还是昨天倒下的企业,都为我们的国家,为我们企业的兴盛作出了贡献。所以这30多年来,我在做企业的道路上始终无怨无悔。

  很多人说,做企业就是要竞争,宋总为什么老主张包容呢?其实包容是我们中国人的智慧。一方面我们要讲竞争,另一方面我们还要讲合作。一说到竞争,大家就想到你死我活,想到丛林法则。前些年,有一本书很流行,名叫《狼图腾》,说的就是弱肉强食,适者生存。但是到了今天这样一个时候,过剩的时候,我觉得我们更多的是要找共鸣,找多赢。行业健康了,企业才能健康。几年前,我开始说这个话的时候,很多人不赞成,可是大家现在都接受了。我们要把一个行业做好,只能从竞争到竞合,从红海到蓝海再到绿海。前两天我们接待一个印度代表团,我问他们,印度的水泥也过剩,你们怎么效益那么好呢?因为印度跟我们差不多,过剩30%,但是他们的水泥价格比我们高一倍。原因是什么呢?印度朋友当时并没有回答我,但是他走了以后我反复地想,这是不是和印度是佛教国家有关,竞争中也延续了平和的心态。不像我们,一味地进行你死我活的恶性竞争,或者自杀式竞争。覆巢之下焉有完卵。我们有的时候掌握不住竞争的度,只知好勇斗狠,结果打死了别人,自己也死了,最终只能是一损俱损。

  西方现在也很少有倒闭潮或者兼并潮,在市场中采取的方式大都是提高行业集中度,减少破产等做法。在建材行业里,2008年至今,水泥行业集中度从16%提高到60%。在座的企业家也有卖过水泥厂的,也有打算再卖水泥厂的,大家都知道集中度的含义,就是行业里前10家企业的市场占有率。欧洲的行业集中度是80%,我们是60%。为什么能达到60%?是因为中国建材过去这些年在行业里进行了一场大规模重组。重组以后,市场占有率提高了,不打乱仗市场就稳定了。现在有的行业里,还有不少企业破产,但水泥行业里有大规模破产吗?没有。在去年经济下行的巨大压力下,钢铁等行业日子不好过,但水泥行业却有800万利润,当然这个利润不是很多,但是毕竟还赚了钱。到底怎么回事呢?正是中国建材发挥了作用。所以,我从前讲竞合时,大家不听,后来大家普遍认同,现在大家都想听听中国建材是怎么想的、下一步该怎么做?就是这样一个过程。

  市场经济是过剩经济。过去,我们是短缺经济,企业在短缺的情况下,采取粗放式的生产赚钱,其实那是不完整的市场经济。一个完整的市场经济就是过剩经济,所以我们研究的应是过剩经济下,我们能不能活,能不能活得好?现在,有人希望再来一个“四万亿”,把水泥车装满,门口客户排着队,大家心里乐开了花,因为管理、升级等等都不用了,废品都给抢光了,但那不是市场经济。市场经济就是应有尽有,客户随意选择,这才是市场经济。其实我们去看,全世界市场经济里的大部分产品都过剩30%左右。像中国的钢铁、水泥等行业过剩30%,放到全世界来看并不稀奇。只是你不知道,怎么在过剩下经营?西方遇到过剩问题,处理的方法很简单,重组之后形成寡头。我在香港演讲时谈到了这个观点,有当地报纸就说,宋志平主张寡头垄断。我说,我没说垄断,我说的是寡头。所谓寡头就是少数几家,而不是一大堆散乱的企业打乱仗。企业最终的归宿一定是这样,向寡头方向发展,这是规律。对于过剩行业来说,现阶段的主要矛盾是多散乱,如何提高行业集中度。如果行业集中度提高了,企业有滥用市场支配地位的倾向,垄断才会成为主要矛盾。

  企业按照市场规律,通过联合重组来做大做强,是成熟市场经济国家的跨国公司的通行做法。我们的市场经济逃脱不了这个规律,所以,作为过剩行业来讲,应该加快整合。中国建材和我以前做过的国药集团,都是行业的整合者。对于我们的整合实践,大多数人都是赞成的,但也有人说,宋总也没什么本事,就是把大家整合到一起、摊大饼,把企业做大罢了。但联合重组并不是那么容易,有的企业重组两家企业也未见得成功,可能两天就败了。中国建材这些年重组了上千家企业,迄今为止没有一家反水的。什么叫反水,就是后悔了、不干了,跑到国资委闹意见去了。这说明我们的重组很成功,收到了双赢、多赢、共赢的效果。退出的也满意,加入的也满意,国家也满意。

  南方水泥2007年重组的时候,习总书记还在上海做市委书记,他专门发来贺信。贺信里讲“战略整合、区域合作、联合发展”,这正是我们今天面对过剩经济所要做的事情。当年,中国建材在江浙一带一两水泥都没有,只是一个概念,当地企业打仗打得头破血流,水泥价格每吨从400块钱一直降到200块钱。中国建材在关键的时候出现了,我把四个水泥大佬请到西湖边上的汪庄饭店喝茶,从早上一直到晚上,中午吃了点饭,后来把他们都说服了,这四家水泥大户都加入了中国建材。这次重组成功,为中国建材后面的行业重组和稳定奠定了坚实基础。国药也是这样。过去几年里,国药重组得很快,在全国迅速建立医药网。

  为什么能迅速推进联合重组呢?这就是《定见》里讲的“变革要端出牛肉来”。有人说,宋志平很厉害,到了南方,20分钟就能让民营企业家跟着他走。后来我说,民营企业家都是成熟企业家,我用20分钟讲明白一个问题,说到他心坎儿里去了,所以他们才愿意跟我合作。我端出的“三盘牛肉”,让他们看到了我的诚意。

  一是给出公平合理的价格,适当溢价。我有个“老母鸡理论”,如果收的是下蛋的鸡,可以多给点鸡蛋钱;如果不下蛋的,那就要斤斤计较,放到天平上称称,公平为止。

  二是给民营企业创业者留有30%的股份,实现利益共享。以前,大家一块儿打仗,股份100%是自己的,但却不赚钱;现在只有30%的股份,每年却有巨额的分红。这就是我常讲的“七三原则”,在上市公司里,我主张企业集团持股30%左右,上市公司下面的企业里,为了确保上市公司效益,给民营企业留下30%的股份。

  三是把优秀的民营企业家留作职业经理人。我们重组的很多企业家,做了一辈子水泥,除此之外可能什么也不会做,让他们继续留在企业里,就等于给他们提供了一份实现人生价值的事业平台。当然,我也心里也想做个实验。在美国,有钱并不妨碍你做职业经理人,也不妨碍你做国务卿,哪天不想做官员了,还可以做回企业家。但在中国,如果一个人腰缠万贯了,他还愿意做经理人吗?我实验的答案是:中国人和美国人一样,完全可以把职业化的工作当作乐生的平台。在中国建材的队伍里,很多职业经理人心甘情愿地“打工”,工作非常敬业,所以我用了个词叫“带枪参加革命”。他们有时候开车上班,开自己的车而不用公司配车,吃饭也是自己请客,不花公家的钱。这也很让我感慨。

  在行业里重组那么多企业,要花很多钱,那么钱从哪里来?资本市场。中国建材H股最高股价曾达到39元,金融危机时一路跌到1.4元。有个同行写文章说,中国建材如果跌到五毛钱,这家公司就彻底破产了。那一天,我在集团里跟同事们都在煎熬,但我高高兴兴地给大家讲,说现在有人打压我们,但是我们要自己相信自己。果然,过了不久,国家“四万亿”出来了,国内经济恢复了,我们的股价又涨上去了,投资者赚了很多钱。后来,大家都说,到香港买什么股票呢?3323。这是中国建材的股票代码。我虽然讲得轻松,但过程很煎熬。

  我们老家有句话叫“麻杆打狼两头怕”,是说你拿小树干打狼,狼也怕,你也怕,双方都为了并不真正存在的威胁或依靠而有所矛盾。现在发展混合所有制也存在两头怕的现象。有的国企担心搞混合所有制会导致国有资产流失;民营企业则害怕带上紧箍咒,本来在体制外如鱼得水,享受市场经济的阳光雨露,与国企混合后会被国营化。以前,我们有过公私合营的历史,公私合营的目的是什么呢?当时叫社会主义工商业改造,核心是把资本主义改造成社会劳动者。但现在发展混合所有制并非公私合营。党的十八届三中全会强调“两个毫不动摇”,实现不同所有制企业共同发展,强调“两个神圣不可侵犯”,即国有财产和民营财产都神圣不可侵犯。所以说,在依法治国的大环境下,大家应该把心放在肚子里,发展混合所有制不是国有化也不是私有化,而是以融合经济为特征的企业所有制的“新常态”。

  中国建材有家企业叫中国玻纤,在浙江桐乡。这家企业与中国建材刚开始合作时,只有一条年产1万吨的小生产线年过去了,现在这家企业产能达到120万吨,成为全球最大的玻纤生产商,还在埃及、美国建了工厂。现在美国的再工业化发展很快,但中国玻纤在美国的工厂,天然页岩气和发电装备都由当地建在厂房里,还给了相当高的税收优化。美国的天然气是我们三分之一的价格。现在,我们国内的生产成本在升,但美国的成本却在降,我们应该很好地研究下如何应对美国的再工业化这个问题。

  这个企业为什么给大家讲呢?因为我们北大经管学院的老师们到这个企业调研,做出一个非常漂亮的案例。这个案例我敢说是中国混合所有制的第一案例。这个企业是家上市公司,现在15块钱的股价,去年8个亿的税后净利润。其实现在玻璃纤维行业行情并不好,但中国玻纤却有良好的利润,这是很了不起的。这个企业就是典型的混合所有制企业。在企业的股本结构中,中国建材占33%,当地企业占20%,联想控股占10%多一点,外资占7%。我很赞成这个合作,因为在企业的投资股本组成中,既不能“一股独大”,让所有者缺位,也不能过于分散,否则公司权力往往被经营层操纵,也就是我们常讲的“内部人控制”。像日本上市公司,由于股权高度分散,基本上是社长说了算,股东没有话语权。我认为,一个好的公司一定是真正让所有者到位的公司。

  为什么我主张混合所有制呢?就是因为混合所有制可以真正让所有制到位。国有企业往往所有者虚置,无论是资产管理部门还是董事会,都只是所有者代表而已,不是真正的所有者。我知道,后EMBA选学员时有一个说法,一是带领的企业要有一定规模,二要是老板,不是管理者。我觉得这很对。老板就是所有者,企业里所有者到位了,有了真正的所有者,你拿走他烧火棍,他都会跟你急。请你吃顿饭,他会想,今天花了2000块,我个人里边占了400块。但是如果都是国有的,还会想这个问题吗?所以,混合所有制的核心在于,通过引入民营企业引入了市场机制,但国有企业也搭了民营股东所有者到位的“车”,不断深化改革并快速发展。中国的民营企业跟外资企业不一样,民营企业里的很多干部都是从国有企业转过来的,受到国有企业的熏陶,同时民营企业的崛起也离不开国有企业。所以,中国的国有和民营应该是哥俩好,不应该撕裂开来,应该相互合作。能不能合作?我觉得能合作,而且合作得还很开心。

  中国人是懂辩证法的,太极图就是把白鱼和黑鱼有机地结合在一起,相得益彰,西方人不太懂辩证法,所以需要黑格尔这样的哲学家去指导。在中国人的生活中,辩证法无处不在。比如去年我们不太顺利,人家说今年就顺当了,去年挺倒霉的,过了年就好了。为什么呢?中国人就这么想问题,所谓否极泰来。如果是外国人就要推导一下,证明一下,你说今年就顺了,证明一下,做个模型看看,很难跨越。所以我最近老说,过去我们在学习对立统一规律时,讲对立太多,讲统一不够。一分为二分得挺清楚,但不会合二为一。我们以前说合二为一,其实这就是统一,一分为二就是对立,我们既要看到对立矛盾,又要看到矛盾的互相转化。用这样的思维去看国有和民营,二者就是一对孪生兄弟,我们可以结合在一起,组成“中国组团”到国外竞争,不要在自己家里,兄弟们互相残杀,而且我们彼此可以借力。这是我讲的“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”。央企有实力,民企有活力,加在一起就等于竞争力。和谁竞争?在国际赛场上参与全球竞争。

  在国际化过程中,很多民企利用自身开拓市场的灵活性,率先“走出去”,开辟了局面。民企抓住大框架后,可能没有资源,国企就可以发挥自身优势,和民企一起做。所以说,混合所有制是个非常好的东西,是中国人智慧的反映。相反,西方人要么国有化,1986年法国就是搞国有化,要么私有化,撒切尔全部私有化,因为不知道国有和民营还能混合到一块。

  前年在成都开财富大会的时候,我参加了一场对话,对话题目是国企和民企,主持人是耶鲁大学教授罗奇先生,以前是摩根斯坦利的首席经济学家。这个对话题目很不好讲,如果说国企多么好多么好,听众是不是都赞成?如果说国企有好多毛病,那是不是都可以说呢?我都很纠结。罗奇先生是个大经济学家,他说,宋先生,我想问你的问题是,中国的国有企业过去这几年的上市是否是提高竞争力的动力。我说,你的问题就是答案。中国的国企和西方的国企不一样,中国的国企绝大部分都经过市场化改造,绝大部分都上市混合了,不是纯而又纯的国有企业。经历了这样一场变革,国有企业发生了巨变,不是大家原来想象的那个样子了。我觉得把这个故事讲圆了,国有企业听了也高兴,民营企业听了也高兴。

  无锡鼎瑞奇瑞4S店无锡瑞虎7 0首付购车 月供1600元 日供低至56元 团购 无锡鼎瑞奇瑞QQ团购交流群:624238022…

  后来,有一位企业家说,看了你在中央电视台对话栏目谈混合所有制,我想问,为什么你讲得的话大家听了都很舒服?谁都没刺伤?这是怎么做到的?我说这就是由衷而言,我也不是挑漂亮话讲,我心里就是这么想的,就是要跟大家融合,相互尊重,长期合作。我的企业观是利他主义,先把别人的事想好,再想自己的事。想别人的事也不只是想眼前,而是要把长远的事都想好。我跟部下说,搞混合所有制的时候不要算计别人,不要趁人之危,一定要先站在对方立场上想,这样,后面的合作就会少出问题。不然你今天算计了他,他过几天后悔了,一路上就会找你麻烦,合作就没法进行下去。所以中国建材主张,先把对方的事情想好,然后相互合作,搞混合所有制要有这样的心态。

  我上午参加了中国企业创新论坛并作了演讲。世界生产力科学院在全国有500个院士,前天发证书,授予我世界生产力科学院院士,今天上午让我代表新院士对创新发表演讲。我说,过去我们说企业要做大、做强、做优,但现在中央经济工作会议讲,企业要做强、做优、做大,把做强做优放在了前面。强是什么?就是创新,就是你的核心竞争力,创新能力。优是什么?业绩,经营数字。大是什么?是规模。那么企业究竟怎么创新呢?大家说,马云[微博]赚了大钱,我们都去搞互联网吧。都搞电商行吗?没那必要。因为我们的互联网要依托于实体经济,互联网不能制造产品,解决吃住行的问题,只能让吃住行更好一些,这是它的意义。所以我们现在要创新解决的是,如何改造传统经济。比如,去年全国水泥卖了24.6亿吨,占全球50%,能说我们不需要水泥了吗?其实我15年前就做过网络,当时叫中国建材网,当时在香格里拉大堂里,一人拿一张网,一见面就问B2B还是B2C?谁都知道“。那个时候香港搞盈科数码,我从香港出差回来马上注册公司叫北新数码,但是今天肯定不那么做了。

  那么,创新怎么创?实际上,我们要研究传统行业怎么通过互联网、大数据、工业4.0、两化融合,实现提升和改造。而不是说离开传统产业,大家都去做虚拟经济。如果没有实体经济,虚拟经济也会失去支撑,而且实体经济是最重要的。你看美国,在金融方面过度创新,导致了2008年的金融危机,让全世界买单,他倒过来去搞实业,再工业化,工业占比越来越大。欧洲提出要加大实体经济、工业的占比,从过去15%的GDP占比提到2020年的20%,所以我们要用创新提升传统产业。

  另外,创新也要讲融合,要融合在一起。北大有上市公司,清华也有上市公司,但是我不主张学校搞企业。在产学研结合里,产学加起来要为研提供技术,产需要什么,工厂需要什么技术,学校来研究,而不是学校自己搞一个产业。老师都会做企业吗?愿意做企业吗?应收账款、银行贷款、交税等等,这是老师该做的事情吗?老师就要做好教育。这是我的一个观点。

  另外,中小企业都去上市,我也不赞成。我认为很多中小型科技企业应是持续型的科技企业,通过为大企业做外包,完成一定的技术。像医药领域里辉瑞这家公司,它是全球最大的医药制造公司,很多技术都是由小企业研发完成的,辉瑞给些启动资金,技术完成后高额收购。辉瑞有品牌,有全球的行销网,小公司要建立这些吗?这个观点我在中关村讲过,后来清华的老师让我到清华去讲。我认为,今天的社会是一个协作社会,大家应各自发挥自己的优势。说创新也不是大家什么都可创,还要想明白了,咱们该怎么创。以前,南京长江大桥、等都是由国家投资,现在很多项目都市场化了,由企业投资。企业都背靠背,每个人都去投,受得了吗?应该是企业联合起来,集中优势资源进行创新。像搞电动车,很多汽车厂都在搞,低质量地重复。我们可以把资源、资金、人才、优秀科学家等集中到一起,整合起来,找一家汽车集中做,做出我们自己的特斯拉[微博],做出世界一流的汽车,行销全球。这样不好吗?我们不能闭上门闷头自搞一套。

  讲到创新,我主张集成创新。中国建材的碳纤维,不是T300做钓鱼杆、高尔夫球用的,而是做T800,做航空导弹用的,T700、T800实现批量生产,这是要做的。我们还可以做TFT薄玻璃,0.3mm的玻璃薄得可以卷起来,像三星电视那种弧形屏幕,中国建材都可以做出来。这些技术从哪儿来?就是集成创新而来。

  大家觉得集成创新很神秘,其实它是自主创新的一种形式,其他两种形式是原始创新和引进、消化吸收再创新,但这两种创新都不太容易了。原始创新难度很大,主要取决于基础研发能力,投资多、周期长,而且需要非常好的实验室等基础条件。引进、消化吸收再创新方面,容易引起专利纠纷。以前,我们学习国外设备,经常是简单复制甚至抄袭,过两天再卖回到国外,但现在随着中国企业实力的不断壮大,国外企业会动用301法案等予以制裁。所以,我们应大力推行集成创新,把各种创新要素集成在一起。我们把做面包的技术用在做馒头上,这就是集成创新,通过这种方式,我们可以弯道超车。中国建材有一个13000人的研究院,规模很大。这个研究院虽然人多,但也得开放,做一个开放式的创新平台,整个行业的创新资源都可以到你的平台上来,你发包、鉴定最后还可以销售。那跟马云的平台有什么区别呢?马云说,其实他不太懂计算机,他只是建设了一个平台,他最大的财富是数据,最大的核心竞争力是数据处理能力。这句话讲得很精彩。我们也可以这样考虑问题,通过这种方式来创新。

  工法是日本词汇,像日本全面质量管理、零库存、适时生产、5S管理(整理、整顿、清洁、清扫、素养)等等,日本都弄成一个个工作法则,便于在企业里复制推广。中国企业当年也曾引进管理十八法,但是很多企业没有坚持下来,搞了个运动就拉倒了。你今天看日本企业,全员参与的企业管理,现在都还在做。

  企业做管理应该有一些工法。我过去每年去两次日本,现在开始去德国了,因为日本的技术德国都有,日本没有的德国还有,而且德国跟我们很友好,但对于日本管理还应该重视。我们现在的工厂与日本的工厂相比,大多数做到了形似,但还没有做到神似,从要多做转变为我要做,还有差距。今天的中国企业在管理上还有好多工作要做。中国建材这一千多家工厂怎么管?就是要有工法。

  日本丰田的车在全世界不管哪个车场,质量都是一样的,其他的名牌车,不同国家的车厂生产出的产品是不一样的。怎么做?丰田有3000多名辅导员,可以一个厂派两三百人去,辅导工人,直到学会了为止。这个方法很好,有一次我在飞机上读商业周刊时就想到,我要收这么多厂,可以采用辅导员的方式,在企业里复制先进的管理模式。辅导员工资只比普通工人高三五百块钱的工资,但从山东派到云南去一年,他还挺高兴。因为在他们看来,这本身就是一件很有价值的事,是一种自我实现的方式。中国建材但凡收购了企业,我们就会派我们的辅导员过去。中国建材出了一本《八大工法》,讲的就是辅导员制等先进工法,现在我们的企业骨干人手一册。

  最近我们还出了一本书,叫《六星企业》。很多人问我,宋总,咱们做来做去,什么企业才叫好企业呢,好企业的标准是什么?有没有标准?我想,饭店都是星级的,企业也可以设定星级,让做企业有目标、有方向。今年年会,我们授予了12个六星企业,大家也都很高兴。六星企业包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中有一点大家觉得有点不理解,什么叫先进简约?先进,就是说你的技术要先进,装备要先进。但在非经营资产的投入上,要简约,不能搞大办公楼、大鱼缸、台球桌等等,要透着为股东节约的原则。你到中国建材的所有工厂看,都是两层的小办公楼、六层的宿舍楼,干干净净、简简单单。

  以人为中心,是我20多年以前提出来的,当时还没有“以人为本”的说法,所以提的是“以人为中心”。我一直认为,企业是人,企业靠人,企业为人。企业归根到底是为了人,归根到底是人做的。企业本身应该人格化的,所以不能只见树木不见森林,不能每天看报表,看见工厂规模很宏伟,而忘记了企业最核心的是人。中国建材现在有18万员工,怎么能让他们愿意在中国建材工作?中国建材有很多客户,怎么让大家买中国建材的产品?而不是买别人的产品?作为企业家是必须回答这个问题的。就是这些问题、答案恰恰就是咱们企业要思考的,要管理的症结所在。做管理的时候要想问题,别人提的问题是什么?要记在脑子里。像我在北新建材,我就想,为什么客户早上起来千里迢迢要跑到北京买石膏板,为什么买龙牌?曾经有一个领导说,我看北新这个企业觉得没什么技术啊?我说,“不靠特别的技术就能赚钱,这本身就是技术”。

  前两天,中信出版社找了三家媒体采访我,三个人对面一坐,采访了两个小时。采访的过程中,我说,我也想采访你们一下。我问他们两个问题,什么是情商,什么是智商?只能用一句话回答。他们回答了一大堆。我说,情商就是理解他人的能力,智商就是解决问题的能力。你理解不理解别人是怎么想的?别人的诉求是什么?比如这个人很聪明,但不见得有情商。做企业,是不是理解你的客户、你的员工、你的投资者,他们在想什么?如果你理解了这三个“人”,就能做好企业。所以我在北新提出,没有比客户满意更重要的事了,没有比让职工满意更重要的事了,没有比让投资者满意更重要的事了。有人问,宋总,到底谁满意?我说三个都要满意,做企业,三方面都要满意。这就是我讲的“企业是人,企业靠人,企业为人”,这是做企业的一个核心问题。

  企业观是什么?就是做企业的人生观和价值观。有人说,做企业都赚钱不就行了吗?谁赚的多谁就是好。我觉得不尽然。有的企业钱赚的多,但社会评价并不怎么样。为什么?因为没有正确的企业观。做企业归根结底要为社会服务,为大众服务,这是根本的东西,如果失去了这个方向,为挣钱而挣钱的企业,这样的企业不是好企业。所以我们现在讲到社会责任,大家说雾霾,有风天就好,靠风出蓝。所以,在前不久的一场演讲中,我说“蓝天是企业的第一责任”,说的就是企业要把社会责任作为首要目标。中国建材推行了“责任蓝天行动”计划,未来三到五年投两百多亿,减少粉尘排放,减少二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳排放。其实我们现在的排放标准已经是欧洲标准,但即使这样,由于对环境有一定负荷,我们做传统建材的企业,还是要进一步加大节能减排力度。不是说达标就行,因为我们国家人多、企业多,我们应该比欧洲标准还要强。像北京有500万辆汽车,所以,我们应该提出世界上最严格的标准,我觉得这是我们做企业应该有的责任。

  在“企业家精神”这一章节里,我讲的感受比较多。书中讲到,小时候读《松树的风格》,里面有句话印象很深:“给予人的甚多,而要求人的甚少”;也讲到了范仲淹“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的名句。有人说,宋总说这些很政治,有点遥远,但其实我们今天应该考虑这些经济层面的、核心价值观层面的事情。企业不是一个挣钱的机构,应该是一个有灵魂、有血有肉的、优秀的为社会服务的机构,也需要心理的指导。作为企业家来讲,应该是有思想的,有思想才能被尊重。如果你说你有钱,人家可能觉得你真有钱,但是反过来说,比你还有更有钱的人?如果你说我有思想,对方会反问自己,我们有什么思想?一定是这样的。所以,做企业首先有思想,然后才能想赚钱。没钱但有思想,这句话不成立,有思想的人也应该是一个社会财富的拥有者,二者应该是统一的。

  最近大家问我,宋总,你对自己怎么看呢?有几个好朋友对我有些评价,比如导师、领航者、铺路石,其中我喜欢铺路石这个说法。为什么叫铺路石呢?因为我是搞建材的,铺路的材料是最坚硬的也是最平凡的,铺路石坚实了,人踩在上面,车轮压在上面都会很安全。我希望自己能做这样一颗铺路石,让每一个行走在路上的人,放心地、满怀希望地走向远方。这就是我的追求和归宿所在。

  最后,我想送给大家一首诗。我上高中的时候,很喜欢上海出的《自然辩证法》杂志,一个月一期,每个月我都会到新华书店去买,里面介绍的都是过去的技术、历史、人物、大师等等。其中有一期杂志中刊登了一段歌德的诗,从十五六岁到今天已近耳顺之年,我一直没有忘记,不时在心里默默诵读,因为歌德的这首诗在我的人生道路上一直激励和鞭策着我:“辽阔的世界,宏伟的人生,长年累月,真诚勤奋,不断探索,不断创新,常常是周而复始,从不停顿。忠实于过去,而又乐于迎新,心情舒畅,目标纯正。啊!这样又会前进一程。”

  《财经会议》报道你看不见的会场实况,传播会议精华内容,会议直播提前预告,不定期送出免费超值会议门票。官方微博:财经会议,微信号:caijinghy。扫码更方便。

  《剑网3》2016年度资料片风骨霸刀即将公测。历时一年等待的全新赛季拉开序幕,历史大事件燃情展开,各大势力再聚洛阳城。史诗级秘境上阳宫展现立体化大唐宫苑,8大实力派首领开放挑战。

最新文章